http://www.ticamericas.net/2012/a/estrategasfinancieros


En la actualidad en mi país las personas independientes perciben recursos a diario producto de sus diferentes actividades; ellos sin acceso al sector financiero y otros con acceso a este pero con préstamos de valores irrisorios a la capacidad financiera o necesidad, se ven obligados a solicitar un crédito informal con prestamistas quienes otorgan un crédito por encima del interés de usura, comprendido este entre el 8 y 20% mensual, dinero que es financiado de 1  a 6 meses con pagos diarios de capital e intereses(gota a gota). Esto  lleva a una disminución considerable en la capacidad financiera y de capital de diferentes sectores económicos informales pues sus ganancias  alimentan a un sector que los estrangula financieramente. Sin embargo en  este tipo de problema podemos identificar una posible solución financiera  y es lo que damos a conocer con estrategas financieros, pues uniremos nuestros conocimientos, nuestra experiencia y la de las personas de los sectores   con el objetivo de auto financiar las actividades y desarrollar un fortalecimiento de cada una de estas.Inicialmente sin incluir capital externo trabajaremos con los recursos  que originan las mismas personas y sus negocios.

AUDITORIA Y CONTROL INTERNO

TECNICA: la técnica que al auditor usa para obtener la información que necesita y para comprobar la información que otros le han suministrado o él mismo ha obtenido entre ellas:

• ANALISIS Y REVISION
• OBSERVACION
• INSPECCION
• COFIRMACION
• INDAGACION
• CALCULO

CONTROL INTERNO

El plan de organización y todos los métodos y medidas relacionadas con el mismo que son adoptados por una empresa para salvaguardar su activo, comprobar la exactitud y la fiabilidad de sus datos contables, promover su eficiencia operativa y coadyuvar al cumplimiento de las directrices de gestión prescritas. Se admite que en un sistema global de control, existen dos aspectos distintos: los CONTROLES ADMINISTRATIVOS Y LOS CONTROLES CONTABLES. La literatura sobre temas de auditoría indica que el AUDITOR EXTERNO  se ocupa fundamentalmente de los controles contables.

Otra definición: Tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraerán obligaciones sin autorización.

El control interno proporciona los parámetros básicos para el manejo y administración de los procesos y procedimientos que realiza LA EMPRESA en el desarrollo de su actividad económica, encaminados al aprovechamiento de los recursos y aseguramiento de la empresa.

PROCESO DE  AUDITORIA

Los clientes operan en diferentes negocios, poseen diferentes organizaciones y filosofías de administración, diferentes sistemas de información y medios de control, están expuestos a diferentes riesgos. Nuestro enfoque de auditoria debe ser adaptado en consecuencia a fin de reflejar las circunstancias de cada cliente y sus necesidades y expectativas.

El enfoque de auditoria comprende los siguientes pasos, todos ellos enmarcados dentro de las tres etapas de la auditoría como son: PLANEACION, EJECUCION Y FINALIZACION

a. PLANEACIÓN: - Acordar términos del compromiso: nuestros términos deben ser claros y completos , pues debemos emitir informes con respecto a lo analizado.

Recoger información: Se debe comprender el negocio y determinar unidades de auditoria.

-Desarrollar la estrategia de auditoría

b. EJECUCION

- Ejecutar  y evaluar, pruebas de cumplimiento, pruebas sustantivas , papeles de trabajo

c. FINALIZACION:

- Realizar el informe, formular una opinión, emitir carta a la gerencia.

CONTENIDO DEL INFORME DE AUDITORIA

Los informes de la auditoria deben tener fecha y estar firmados por el auditor principal. Los informes deben contener los resultados de la auditoria o un resumen de éste con referencia a las evidencias que sustentan  le trabajo realizado por el auditor.

El informe del auditor debe incluir lo siguiente:

identificación de la organización auditada y del cliente.
Los representantes del auditado que participaron en la auditoria
Los miembros del equipo auditor
El periodo de auditaría
Los objetivos, el alcance y el plan de la auditoria
Los criterios acordados incluyendo una lista de los documentos de referencia con los cuales se realizo la auditoria.
La lista de distribución del informe de auditoria.

PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA: es el conjunto de técnicas de investigación aplicables a una partida o a un grupo de hechos y circunstancias relativas a los datos tomados y mediante las cuales el auditor obtiene las bases para fundamentar su opinión sobre los examenes aplicados.

GERENCIA FINANCIERA PUBLICA

Uno de los principales flagelos de la administración pública es la corrupción. En Colombia, la constitución y la ley abundan en la creación de instancias y procedimientos de control, pero sin embargo, la corrupción desangra el fisco, de tal manera que los recursos para la inversión social cada día se ven disminuidos por la apropiación privada de lo público. A continuación una introducción tomada del libro control de gestión del Dr. Darío Abad Arango especialista internacional:

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION PÚBLICA

El gerente público debe garantizar el logro de los objetivos institucionales, sus propósitos necesariamente deben ser un reflejo de los principios orientadores de la gestión pública.

Las  entidades públicas deben de ser eficaces esto quiere decir que ellas deben actuar y obtener resultados en un todo coherentes y consistentes con su objeto social y sus funciones, sin distraerse en actividades que no tengan una relación directa con éstos, cuando puedan ser presentadas a particulares.

Por otra parte las entidades deben ser eficientes, lo que significa que deben lograr el mayor desarrollo de su objeto social  con la menor cantidad posible de recursos (humanos, tecnológicos, físicos y financieros) entendiendo que las entidades del Estado están obligadas a obtener la máxima productividad de los recursos de la nación les ha confiado.

Detallo a continuación parte del marco legal que rige esta responsabilidad publica y como esta toma el control interno como un instrumento de una excelente labor gerencial:

DECISIONES GERENCIALES

DECISIONES GERENCIALES

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en el se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

Información -> Decisiones -> Acciones -> Desempeño Organizacional

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial.  Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificas desde el punto de vista de la gestión en dos tipos: Decisiones de Planificación y Decisiones de Control de Gestión. Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.

Tabla 1Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Tabla 1Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión Perspectiva	Decisiones Estratégicas	Decisiones de Control
Proceso relacionado	Planificación Estratégica	Control de Gestión
Objetivo	Especificar objetivos y estrategias	Implantar los objetivos y estrategias
Propósito	Anticipar (Proactivas)	Corregir (Reactivas)
Horizonte	Largo Plazo	Corto Plazo
Alcance	Toda la organización	Unidades de la organización
Representación	Plan Estratégico	Plan de Acción
Fuentes de datos	No estructuradas (Situaciones Distintas)	Más estructuradas
	Cuantitativas y Cualitativas	Cuantitativas (Medidas-Metas)
	Más Inexactos	Más Exactos
Criterios de evaluación	Subjetivos	Objetivos

Herramientas Administrativas para las Decisiones Gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.

Ilustración 1Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos  específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para , requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones.

Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

• Integración de las funciones de planificación y control

• Administra el cambio

• Orientado al futuro, gestión prospectiva

• Utiliza indicadores financieros y no financieros

• Se administra el valor y no sólo los costos

• Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia

• Considera los cambios en el comportamiento de las personas

• Orientado a los procesos

• El saber debe estar distribuido en todos en la organización

• Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo las decisiones de control son:

• Cuadro de Mando Integral (CMI)

• Presupuestos

• Estados Financieros

• Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias

• SixSigma

• Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing)

• Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son:

• Visión

• Misión

• Filosofía

• Estrategias

• Objetivos

• Metas

• Políticas

• Programas

• Procedimientos

• Reglas

• Presupuestos

• Unidades de negocios

• Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia)

• Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas:

• Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

• Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

• Cadena del valor.

• Matriz BCG, FODA, Atractividad.

• Presupuestación

• Estudios de Mercado

• Árboles de decisión

• Simuladores

• Análisis Estadístico

Bibliografía

Anthony Robert & Govindarajan Vijay. Sistemas de control de gestión. Décima Edición. McGraw Hill Interamericana (España).2003.

Hax, Arnold y Nicolás Maxluf, Gestión de empresa con una visión estratégica. Chile. Santiago, ediciones dolmen. 1995.

Fox, W Toma de decisiones y Eficacia organizacional: Enfoque de sistemas

universidad de florida, e.u.a, 1995      Walter Mariscal Briones. (E-Mail:Walter_Mariscal@hotmail.com)

punto de equilibrio en pesos y unidades

ANALISIS DE CREDITO

SYLLABUS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS  

CONTADURIA PÚBLICA

ANALISIS DE CREDITO

TÈCNOLOGICO

Las empresas del sector real,  tanto  como las del sector financiero, necesitan, cada vez mas, mejorar sus decisiones de crédito, para lograr minimizar el riesgo y de esta manera lograr   que  su cartera sea recuperable

Comprensión, interpretación de las herramientas necesarias para que  la cartera de la empresa sea manejada en forma  óptima y su recuperación sea efectiva.

Suministrar los conocimientos básicos para tomar decisiones de crédito a personas y a empresas, estudiando no sólo la naturaleza del cliente, sino también su capacidad de pago y demás condiciones para que la decisión de crédito sea acertada.

·  Conocer sobre el sistema financiero colombiano

·  Entender los elementos básicos del otorgamiento del crédito.

·   Diferenciar entre el otorgamiento de crédito a personas naturales y el otorgamiento de crédito a personas jurídicas.

·   Determinar los factores fundamentales que se deben tener en cuenta en la asignación de crédito.

·  Determinar adecuadamente la capacidad de pago de cada cliente.

¿Las empresas identifican  con claridad  los factores fundamentales en la asignación del  crédito?

Inducción al curso académico	1	El estudiante conoce la metodología con la cual se desarrollara el curso, los aspectos relacionados con los contenidos temáticos y las acciones  productos a desarrollar	Acuerdo Pedagógico	Syllabus del curso académico Análisis de créditos
Sistema Financiero	2	Conocer sobre lo que es un sistema  financiero y la funciones que realiza	En grupo colaborativo los estudiantes realizan investigación sobre las instituciones financieras colombianas	Manual del Sistema Financiero
Los créditos en las instituciones Financiera	3	Reconoce los créditos de las instituciones financieras	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller sobre la clasificación de las instituciones financiera	Fundamentos de administracion financiera Autor Horne Van, James C. Van Horne, Jr. Wachowicz, John M. Publicado por Pearson Educación, 2003
Los créditos en las instituciones financiaras	44 4	Analiza el mercado de las instituciones financieras.	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller sobre la clasificación de las instituciones financiera	Mercados e Instituciones Financieras 5ed - JEFF MADURA
El departamento de crédito	5	Comprende los objetivos y funciones del departamento de crédito	Investiga sobre la estructura  del departamento de crédito de su empresa	www.anif.com.co
Primer Parcial	6 6	Domina el conocimiento  relacionado con el sistema  financiero y los créditos en estas instituciones	Evaluación escrita.	Portafolio
El departamento de crédito	7	Evalúa  las políticas crediticias de una empresa ,	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan una investigación sobre  las diferentes política de crédito en las empresas.
Riesgo Del crédito	8	Identifica el riesgo como una viabilidad de retorno del crédito y  como probabilidad de perdida	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller práctico sobre evaluación del riesgo
Análisis de créditos	9	Conoce sobre los elementos básicos del otorgamiento del crédito. Determina los factores fundamentales que se deben tener en cuenta en la  asignación de crédito. .	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller práctico de análisis de crédito.
Análisis de créditos	10	Establecer adecuadamente la capacidad de pago de cada cliente.	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller práctico de análisis de crédito.
Segundo Parcial	11	Domina el conocimiento  relacionado con los riegos y análisis de crédito	Evaluación escrita	Portafolio
Crédito a personas naturales	12	Aplica la políticas  para otorgar créditos a personas naturales	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller práctico sobre un estudio de crédito a personas naturales
Crédito a personas jurídicas	13	Aplica políticas  para otorgar crédito a personas jurídicas.	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes realizan un taller práctico sobre un estudio de crédito a personas jurídicas.
Taller sobre análisis de créditos	14	Realiza  aplicación de los conocimientos adquiridos en el análisis de un crédito	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes sustenta un análisis de crédito.
Taller sobre análisis de créditos	15	Realiza  aplicación de los conocimientos adquiridos en el análisis de un crédito  .	Individualmente y en grupo colaborativo los estudiantes presentan al departamento de crédito el análisis de crédito.
Examen final	16	Domina el conocimiento proposicional relacionado con análisis de crédito	Evaluación	Portafolio

Evaluación diagnostica:

Se propone valorar los esquemas cognitivos de los estudiantes (los conocimientos previos), en beneficio del logro de aprendizajes significativos.

Evaluación formativa:

Aquí interesa como se está realizando el proceso de aprendizaje, en el sentido de la significatividad de los aprendizajes, la profundidad y complejidad de los mismos, es decir la calidad de las relaciones logradas entre los nuevos aprendizajes y los conocimientos anteriores, también importan los errores cometidos por los estudiantes porque ponen al descubierto la calidad de los aprendizajes así como los que faltarían para lograr los objetivos formativos propuestos en el curso académico.

Evaluación sumativa:

De acuerdo con la exigencia de la institución, esta se realizara al final de cada fase del proceso de enseñanza aprendizaje, para cuantificar el nivel de competencias y está compuesta por tres cohortes,  Primera cohorte 30%, segunda cohorte 30% y tercera cohorte 40%  y la escala de calificación es de 1 a 5

Los anteriores criterios de evaluación están directamente relacionados con la metodología, los acuerdos pedagógicos logrados al inicio del curso y lo consagrado en el reglamento estudiantil.